Kunden skickar användarfall och vill se mer av HR-systemet. Lösningskonsulten börjar förbereda, en specialist kopplas in och kundansvarig samlar frågorna. Men vad ska kunden använda demonstrationen till – och hur mycket arbete är det rimligt att lägga innan ni vet?
Kunden förbereder en förstudie. Ni förbereder en affär.
Jag har suttit på kundsidan och bett leverantörer om genomarbetade demonstrationer långt innan det funnits ett beslut om upphandling.
Vi har skickat användarfall och beskrivit vad vi vill se. Leverantörerna har förberett sig, tagit med specialister och gjort bra presentationer. För oss har syftet varit att förstå möjligheterna och komma vidare i förstudien.
Det har varit relevant arbete. Men leverantören har ibland befunnit sig mycket längre fram i sin föreställning om affären än vi har varit i vårt beslut.
När kunden sedan ber om en fördjupning uppstår en viktig fråga för säljchefen: Vad motiverar nästa omgång förberedelser?
Svaret kan vara att fortsätta med demonstrationen, ändra upplägget eller avvakta med större arbete. För att välja behöver teamet förstå vilket arbete kunden faktiskt försöker få gjort.
En färdig kravspecifikation kan dölja ett tidigt beslutsläge
En kund som uttryckligen söker inspiration är relativt lätt att förstå. Det blir svårare när kunden kommer med en omfattande kravspecifikation.
HR har intervjuat användare, beskrivit processer och formulerat användarfall. Gruppen har jämfört lösningar och enats om vad ett nytt system ska klara. Inköp har kanske hjälpt till med upphandlingsunderlaget.
Från leverantörens sida ser det ut som ett väl förberett köp.
I flera uppdrag har jag sett hur långt det arbetet kommer inom HR utan att investeringen har förankrats utanför funktionen. Gruppen är överens om vad den vill ha. Budgeten, mandatet och resurserna för införandet återstår.
När leverantörerna har presenterat och gruppen börjar närma sig ett val kommer frågan om organisationen faktiskt ska köpa. Då visar det sig att pengarna saknas eller att andra initiativ har fått företräde.
Kravarbetet har gått framåt. Den ekonomiska förankringen har inte följt med.
Två kunder med liknande underlag
I en storbank där jag arbetade ingick ett investeringsfall i utredningen. Kostnader och resurser för införandet skulle finnas med, och IT-arkitektur och informationssäkerhet skulle behandlas inför beslutet.
Det gav leverantörerna andra förutsättningar när förfrågan väl kom. Fler av kundens egna frågor hade redan prövats.
I andra uppdrag har HR kommit långt med behovsanalys och upphandlingsunderlag innan motsvarande prövning ägt rum. Inköps medverkan har främst handlat om hur förfrågan ska utformas.
För säljaren ser underlagen ganska lika ut: krav, användarfall, tidplan och personer som utvärderar. Skillnaden ligger i vad organisationen har behandlat utanför arbetsgruppen.
Därför räcker det inte att fråga om kunden har en process. Säljaren behöver förstå vilka beslut processen hittills har lett till och vilka som fortfarande återstår.
Vad betyder egentligen ”budget finns”?
En notering om budget i CRM lämnar flera möjliga tolkningar öppna.
Det kan finnas pengar avsatta för en förstudie. HR kan ha lämnat ett budgetförslag eller fått en preliminär ram att undersöka alternativ inom. Ett godkänt belopp för själva investeringen är ett annat besked.
Kontaktpersonen behöver inte överdriva eller undanhålla något. Säljaren och kunden kan helt enkelt tala om olika delar av arbetet.
Samma sak gäller en begäran om ett indikativt pris. Kunden kanske behöver priset för att undersöka om investeringen över huvud taget är möjlig.
Det gäller även när teamet använder en etablerad kvalificeringsmodell typ MEDDICC Ett ifyllt fält för budget eller beslutsprocess hjälper först när det framgår vad uppgiften faktiskt avser.
En användbar följdfråga är därför: Vem ska använda prisunderlaget, till vilket beslut och vad händer efter den diskussionen?
En arbetsvecka gömmer sig i flera kalendrar
Det är lätt att tacka ja när en stor kund vill se lösningen. Säljaren får tillgång till kunden och möjlighet att visa vad företaget kan bidra med.
Att föreslå ett mindre upplägg kan kännas som att riskera relationen. Kunden har ju visat intresse och lagt tid på att formulera sina frågor.
Samtidigt är arbetsåtgången utspridd. Kundansvarig ser sina möten, lösningskonsulten sina förberedelser och specialisten sina tekniska frågor. Ingen enskild kalender visar hela åtagandet.
Ett räkneexempel
Följande är ett illustrativt exempel, inte uppmätta tider från ett kundcase. Det är ett exempel på arbete inför en demo.
| Roll | Förberedelse, möten och uppföljning |
|---|---|
| Lösningskonsult | 2 dagar |
| Integrationsspecialist | 1 dag |
| Kundansvarig | 1,5 dagar |
| Säljchef | 0,5 dag |
| Sammanlagt | 5 persondagar |
Fyra såna insatser under ett kvartal motsvarar 20 persondagar, fördelade över teamet. Det säger ingenting om arbetet förde affären framåt. Det visar storleken på det beslut som annars lätt beskrivs som ”en demo till”.
Det är inte heller en automatisk besparing att avstå. Lönerna finns kvar, och värdet beror på hur tiden används i stället.
Men säljchefen får ett konkret val att göra mellan fortsatt arbete i den här affären och andra uppgifter som kräver samma personer.
Hjälper vi kunden att köpa – eller bara att utreda?
En rimlig oro är att teamet blir en kostnadsfri resurs i kundens förstudie. Leverantören förklarar marknaden, hjälper till att precisera kraven och tar fram underlag, utan att veta om det finns någon realistisk väg till affär.
Från kundsidan ser arbetet annorlunda ut. Gruppen försöker förstå sitt behov och vad olika lösningar innebär. Den behöver kunskap innan den kan rekommendera en investering.
Jag har också mött det här när en organisation undersökt nytt stöd för prestations- och utvecklingssamtal. Flera leverantörer bjödsin för inspiration medan organisationen fortfarande försökt formulera vad den vill åstadkomma.
Att bidra i det skedet kan vara kommersiellt klokt. Teamet får lära känna behovet och pröva om den egna lösningen passar.
Men säljchefen behöver sätta en ram för satsningen. Ett viktigt kundnamn motiverar inte obegränsat arbete, och varje nytt önskemål behöver bedömas utifrån vad det tillför. Att bidra till kundens lärande utan att det för affären framåt behöver ifrågasättas.
Ett lovande HCM-case som stod still
I en affär jag analyserade ville kunden få en mer sammanhållen hantering av sin HR-information. Behovet var konkret, kontakterna engagerade och funktionsfrågorna detaljerade.
Fler HR-representanter involverades och kunden efterfrågade prisunderlag. Leverantören hade lagt arbete på dialog och demonstrationer.
Samtidigt fanns flera osäkerheter:
- Budgeten var inte säkrad.
- Mandatet att godkänna investeringen var oklart.
- Någon tydlig deadline som drev köpet hade inte etablerats.
- IT och ekonomi var inte tillräckligt involverade i den beskrivna processen.
- Kundens egen kapacitet för fortsatt arbete var begränsad.
Leverantörens lösningskonsult hade själv reagerat på att frågan inte verkade särskilt brådskande och ville pröva den bedömningen.
När jag följde upp efter 2 månader beskrev leverantören att affären fortfarande stod still. Förklaringen var brist på budget, låg brådska och ett otydligt beslutsförfarande.
Det låg i linje med flera av de osäkerheter som analysen pekat på. Det bevisar inte att en annan säljinsats hade lett till köp.
Däremot gav underlaget skäl att pröva ett annat nästa steg. Om kunden behövde förankra investeringen kunde ett avgränsat samtal om omfattning, kostnader och intern behandling vara mer relevant än ytterligare produktfördjupning.
Det förutsatte förstås att kunden ville göra det arbetet och hade någon som kunde ta resultatet vidare.
Fyra frågor innan specialisterna bokas
Säljaren behöver inte ha svar på allt. Men inför en större anpassning bör teamet kunna förklara vad arbetet ska åstadkomma och vad som fortfarande är okänt.
1. Vad ska kunden kunna göra efteråt?
”Se mer av systemet” beskriver aktiviteten men lämnar användningen öppen.
Ska kunden jämföra två arbetssätt, bedöma en integration eller avgöra vilka delar som bör ingå i ett första steg? I en tidig förstudie kan syftet vara att förstå vilka alternativ som är värda att undersöka.
Det är fullt rimliga resultat. De kräver olika förberedelser och olika personer.
2. Vem tar resultatet vidare internt?
Någon behöver använda det som kommer fram. Det kan vara den som sammanställer förstudien, förbereder en investeringsdiskussion eller samlar berörda funktioner kring ett vägval.
Om arbetet hittills har stannat inom HR behöver säljaren undersöka hur frågan kommer vidare till de som ansvarar för finansiering och genomförande.
Alla måste inte sitta med på nästa demo. Men det ska gå att beskriva hur deras frågor kommer att behandlas.
3. Vad bidrar kunden själv med?
En meningsfull demonstration kan kräva prioriterade användarfall och deltagare som kan bedöma dem. Ett investeringsunderlag kräver kundens uppgifter om nuläge, kostnader och förväntad nytta.
Om kunden inte har möjlighet att bidra är det värt att förstå varför. Uppgiften kanske är för stor, fel personer har blivit tillfrågade eller frågan har låg prioritet.
Svaret kan tala för att förenkla nästa steg. Det kan också tala för att vänta.
4. Vad behöver vi få veta innan vi satsar mer?
Bestäm vad som ska bedömas efter mötet.
Det kan vara att kunden har avgränsat behovet, prövat kostnadsintervallet internt eller utsett en ansvarig för fortsatt utredning. En teknisk genomgång kan också visa att leverantören inte klarar ett avgörande krav.
Även ett sånt besked har värde. Det ger teamet grund för att ompröva fortsatt arbete innan fler personer bokas.
Så kan säljaren ta samtalet med kunden
Det svåra är ofta att ändra upplägget utan att kunden uppfattar det som ointresse. Börja därför med hur mötet ska bli användbart för kunden.
”För att vi ska förbereda rätt saker: vad vill ni kunna ta ställning till efter genomgången?”
Om kunden fortfarande orienterar sig kan säljaren föreslå en mindre insats:
”Vi kan börja med en kortare genomgång av de alternativ ni undersöker. Sedan fördjupar vi de delar som blir relevanta i ert fortsatta arbete.”
När kunden ber om prisunderlag passar en annan fråga:
”Vem ska använda kostnadsbilden internt, och vad behöver den personen kunna bedöma? Då kan vi se till att rätt kostnader och förutsättningar finns med.”
Säljaren får bättre förutsättningar att hjälpa när kunden beskriver användningen. Ibland blir slutsatsen att demon ska genomföras precis som planerat. Ibland blir det tydligt att ett annat underlag behövs först.
Nästa insats behöver ett eget skäl
En tidig affär kan vara värd en ordentlig satsning. En långt gången produktutvärdering kan samtidigt motivera att teamet bromsar.
Fortsätt när det finns en relevant uppgift, någon som ska använda resultatet och en rimlig proportion mellan arbetsåtgång och möjlighet. Ändra upplägget när den planerade demon lämnar kundens viktigaste fråga obesvarad.
Avvakta med större arbete när kunden ännu inte kan använda resultatet. Behåll kontakten och kom, när det är möjligt, överens om vad som ska ha hänt innan fördjupningen blir aktuell.
Det är en sådan bedömning jag vill göra i en affärsdiagnos. Vad försöker kunden få klart, vad hindrar nästa beslut och vad är leverantörens rimliga bidrag?
Tid som redan lagts ned ger erfarenhet och information. Beslutet om nästa arbetsvecka ska fattas utifrån vad teamet vet nu.
Inför nästa större demo skulle jag därför be säljaren svara på:
Vad ska kunden använda resultatet till, vem tar det vidare och vad behöver vi få veta innan vi lägger mer tid?
Om svaren saknas är ett kort samtal om just det en rimlig första insats.